Wyzwania związane z oceną i ograniczaniem ryzyka są codziennością dla organizacji działających w przemyśle motoryzacyjnym. VDA 4.2 wskazuje konkretne metody, które pomagają nie tylko identyfikować potencjalne zagrożenia w procesach, ale też racjonalnie nimi zarządzać. W artykule przyglądamy się wybranym rozdziałom podręcznika, który porządkuje podejście do analizy ryzyka w sposób praktyczny i możliwy do zastosowania w realnych warunkach produkcyjnych.
Zapewnienie jakości na mapie procesów – VDA 4
Zarządzanie procesami w branży samochodowej wymaga od kierujących procesami (właścicieli procesów) oraz osób wykonujących bezpośrednie działania przy procesach (eksperci, specjaliści, inżynierowie, brygadziści, operatorzy itp.) wiedzy co należy zrobić, aby proces był realizowany zgodnie z pierwotnymi założeniami. Muszą również wiedzieć jak te działania przeprowadzić. Wiele organizacji tworzy własne procedury i ścieżki postępowania, co nie zawsze bywa dobrym pomysłem. Na szczęście pomoc w zakresie realizowania procesów w organizacji odnaleźć można w serii podręczników VDA 4. Oczywiście nie są tu opisane wszystkie możliwe rozwiązania dla wszystkich procesów w organizacji, więc nadal jest spora przestrzeń i konieczność opracowywania własnych sposobów postępowania. Proponujemy zatem krótki cykl dotyczący serii VDA 4.
Cała seria podręczników VDA 4 nosi tytuł „Zapewnienie jakości na mapie procesów” i składa się z czterech książek:
- VDA 4 Część 1: Ogólne. Przegląd metod, podstawowe narzędzia, procesy rozwoju
- VDA 4 Część 2: Analizy ryzyka
- VDA 4 Część 3: Metody
- VDA 4 Część 4: Modele procesu
W serii tej pokrótce przedstawione i scharakteryzowane zostaną wszystkie cztery części. W tym artykule przedstawiona zostanie część druga: Analiza ryzyka.
Inne artykuły z cyklu:
- VDA 4 – Zapewnienie jakości na mapie procesów. Co znajdziemy w rozdziale 1?
- Jak zarządzać procesami w branży motoryzacyjnej? VDA 4 „Zapewnienie jakości na mapie procesów” – część 3 podręcznika
Wprowadzenie do VDA 4 Rozdział 2 – ryzyko w branży motoryzacyjnej
Ryzyko definiowane jest różny sposób i istnieje duży dorobek naukowo – badawczy zajmujący się opisywaniem i szacowaniem ryzyka. Wyodrębniono również szeroką gamę metod pozwalających na ocenę lub szacowanie ryzyka oraz na definiowanie przeciwdziałań związanych z negatywnymi skutkami. Ryzyko związane jest bezpośrednio z niepewnością. Zgodnie z normą PN – ISO 31000 Zarządzanie ryzykiem, zasady i wytyczne:
- ryzyko to wpływ niepewności na cele,
- wpływ może być negatywny lub pozytywny,
- ryzyko określane jest w odniesieniu do potencjalnych zdarzeń, następstw lub ich kombinacji,
- częstą formą wyrażania ryzyka jest prawdopodobieństwo wystąpienia czynnika ryzyka
Branża samochodowa jest szczególnie podatna na istnienie ograniczeń oraz na ryzyka związane z błędami produkcyjnymi i projektowymi. Oznacza to, że popełnienie błędu w procesie kreowania pojazdu i jego kreowania, jak również wszystkich jego składowych komponentów, może mieć bardzo negatywne skutki dla użytkowników pojazdów oraz pieszych. Metod definiowania, szacowania i redukowania ryzyka jest wiele, niektóre z nich znalazły zastosowanie w branży samochodowej a inne nie.
Przegląd różnych metod i narzędzi znaleźć można w normie PN – ISO 31010 Zarządzanie ryzykiem – Techniki oceny ryzyka. W normie opisano aż 31 różnych narzędzi i metod możliwych do zastosowania w praktyce biznesu bez względu na rodzaj działalności, produkt czy technologię. Tak duża ilość możliwości do wyboru może spowodować, że różne organizacje sięgną po różne metody, a te niekoniecznie będą adekwatne do ocenianych zagadnień i przez to nieskuteczne w zapobieganiu realizacji negatywnych scenariuszy ryzyka. Bazując na doświadczeniach i skuteczności metod, VDA zaleca stosowanie tylko niektórych, opisanych w podręczniku VDA 4 część 2: Analiza ryzyka.
Przegląd wybranych rozdziałów VDA 4.2
Rozpoznanie mocnych i słabych stron organizacji umożliwia jasne zdefiniowanie zamierzeń biznesowych oraz faktycznych możliwości związanych z ograniczeniami. Daje jednak to również obraz możliwości, które organizacja posiada lub stworzy. Możliwości to między innymi nadzwyczajny zysk, pozyskanie nowych klientów lub rynków zbytu, nowe lub usprawnione produkty i inne profity i zdolności, których organizacja nie powinna przegapić. Funkcjonowanie organizacji w turbulentnym otoczeniu oznacza również istnienie różnych zagrożeń oraz otwierających się szans. Rozpoznanie tych wszystkich aspektów umożliwia analiza SWOT.
Podejmowanie decyzji w organizacjach – szacowanie ryzyka
Organizacje szacują ryzyko operacyjne i na podstawie tych wyników kierownictwo podejmuje decyzje z założenia optymalne i adekwatne do sytuacji. Problem jednak polega na tym, że zarządzanie wymaga podejmowania decyzji w sytuacji asymetrii informacji lub nawet jej braku. Oznacza to, że nie można liczyć na dostęp do wszystkich informacji, faktów i potwierdzonych danych dla celów zarządczych. To wprowadza spore ograniczenia co do samej pewności podejmowanych decyzji. Z drugiej strony faktyczna ilość aspektów koniecznych do wzięcia pod uwagę przy podejmowaniu strategicznych decyzji w organizacjach jest w zasadzie niepoliczalna – czynników wpływu jest wiele i może ich być w różnych sytuacjach więcej lub mniej. Rozważając ten problem, można przyjąć, że organizacje muszą się zmierzyć z trudną sytuacją decyzyjną, którą obrazuje poniższy schemat:
Analiza SWOT
Modelowanie czynników decyzyjnych jest możliwe w ograniczonym stopniu. Tworzenie różnych matematycznych modeli decyzyjnych jest wprawdzie rozważane w literaturze naukowej, trudno jednak zastosować to w praktyce. Praktyka biznesowa wymaga, aby metody i narzędzia z jednej strony były precyzyjne, z drugiej strony, aby były relatywnie nie skomplikowane, gdyż te właśnie zapewniają możliwość szybkiego analizowania zmieniającej się rzeczywistości i nie wprowadzają bardzo czasochłonnych procedur analitycznych.
Metoda SWOT pozwala na ocenę i analizę otoczenia zewnętrznego organizacji a także na analizę własnych struktur pod kątem:
S – Strenghts (mocne strony)
W – Weaknesses (słabe strony)
O – Opportunities (szanse)
T – Threats (zagrożenia)
Powyższy rysunek pokazuje relację poszczególnych aspektów analizy względem samej organizacji. Szanse oraz ryzyka zależą od otoczenia zewnętrznego i oddziałują na organizację, dając impuls do decyzji związanych z klientami, kwestiami prawa i finansów oraz rynków. Mocne oraz słabe strony organizacji dotyczą jej wewnętrznych procedur, systemów zarządzania i możliwości rozwojowych. Każda organizacja posiada zarówno własne mocne strony, wypracowane w toku rozwoju organizacyjnego oraz wraz ze zbieraniem kolejnych doświadczeń, jak i strony słabe, będące podatnościami na wewnętrzne problemy utrudniające właściwe zarządzanie czy podejmowanie decyzji. Poniższa tabela wskazuje propozycje uniwersalnych aspektów do rozważenia w ramach analizy SWOT:
Analiza ryzyka w procesach a redukcja zagrożeń
Zasadniczym celem budowania listy czynników w ramach analizy SWOT jest próba zdefiniowania działań, jakie organizacja może podjąć w celu redukcji lub eliminacji potencjalnych zagrożeń i słabych stron, oraz działań zwiększających możliwość wykorzystania stron silnych, oraz możliwych szans. Organizacje powinny w ramach interdyscyplinarnych zespołów do spraw ocen ryzyka dokonać racjonalnej oceny, na co faktycznie organizacja może wpłynąć i jej działania będą realnie redukowały lub zwiększały szanse i zagrożenia. Należy przy tym pamiętać, że sytuacje geopolityczne, katastrofy naturalne, migracje kapitału ludzkiego, zmiany kulturowe, kryzysy finansowe i inne sytuacje globalne mogą mieć charakter przejściowy, więc stanowić mogą z jednej strony źródło zagrożeń, a z drugiej strony źródło potencjalnych szans.
